نشست تخصصی «از بانکداری تا پلتفرم؛ پیچ‌وخم‌های مسیر پیش‌رو» در سومین روز دوازدهمین رویداد بزرگ تراکنش ایران برگزار شد
به گزارش تجارت گردان به نقل از روابط عمومی بهسازان ملت، محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت، امیررضا لیلازی، مشاور مدیرعامل هلدینگ بهسازان فردا و جهانگیر زین‌الدین، عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا، از سخنرانان این نشست بودند. محور اصلی گفت‌وگوها، بررسی تغییر نقش بانک‌ها در اقتصاد دیجیتال و الزامات ایجاد اکوسیستم‌هایی بود که در آن‌ها خدمات مالی و غیرمالی، زیرساخت‌های فناوری و ظرفیت‌های کسب‌وکارهای مختلف برای پاسخ‌گویی به نیاز مشتریان در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند.
مباحث این نشست بر این مسئله متمرکز بود که حرکت به سمت پلتفرم‌داری تنها با راه‌اندازی یک نرم‌افزار یا افزودن خدمات جدید به سامانه‌های بانکی محقق نمی‌شود. در الگوی جدید، بانک‌ها باید علاوه بر بازنگری در مدل کسب‌وکار خود، شیوه استفاده از داده‌ها، معماری فناوری، فرایندهای تصمیم‌گیری و نحوه همکاری با شرکت‌های وابسته و شرکای تجاری را نیز تغییر دهند. سخنرانان تأکید کردند که موفقیت این تحول به توانایی بانک‌ها در ایجاد ارزش مشترک و تبدیل نیاز واقعی مشتری به مبنای طراحی محصولات و خدمات وابسته است.
مشتری‌محوری باید نقطه آغاز بانکداری پلتفرمی باشد
امیررضا لیلازی، مشاورمدیرعامل هلدینگ بهسازان فردا، در آغاز نشست با تأکید بر ضرورت تغییر نگاه بانک‌ها به مشتری توضیح داد که در الگوی مطلوب بانکداری پلتفرمی، مشتری باید بتواند با نیازهای مختلف وارد یک بستر خدماتی شود و متناسب با شرایط خود، مناسب‌ترین و مقرون‌به‌صرفه‌ترین راهکار را دریافت کند. به اعتقاد او، دامنه خدمات در چنین مدلی نباید به عملیات مالی و بانکی محدود بماند و می‌تواند نیازهای دیگری مانند خرید خودرو، تهیه کالا و دریافت خدمات غیرمالی را نیز در بر بگیرد.
لیلازی با انتقاد از ذهنیت جزیره‌ای در برخی بانک‌ها، صرافی‌ها و مجموعه‌های اقتصادی توضیح داد که قرار گرفتن چند شرکت در یک گروه یا هلدینگ، به‌تنهایی به معنای شکل‌گیری یک اکوسیستم نیست. از نگاه او، اکوسیستم زمانی ایجاد می‌شود که بازیگران مختلف بتوانند ظرفیت‌ها و خدمات خود را در چارچوبی مشترک در اختیار یکدیگر قرار دهند و برای پاسخ‌گویی به نیاز مشتری همکاری کنند. بدون چنین تغییری، شرکت‌ها حتی در صورت برخورداری از مالکیت مشترک، همچنان فعالیت‌های مستقلی خواهند داشت و از ظرفیت هم‌افزایی استفاده نخواهند کرد.
مدیرعامل هلدینگ بهسازان فردا برای تشریح مفهوم پلتفرم به تجربه طرح «Trade Point» در سال‌های ۱۳۸۴ و ۱۳۸۵ در وزارت بازرگانی اشاره کرد. او توضیح داد که در این طرح، هدف گردآوری خدمات موردنیاز تجار، از جمله هتل، رستوران، آژانس مسافرتی، بیمه، گمرک و مجموعه‌های تجاری در یک نقطه بود تا فعال اقتصادی بتواند ضمن دریافت خدمات مختلف، ارتباط تجاری برقرار کند، قرارداد ببندد و بخش مهمی از فعالیت‌های خود را در یک محیط هماهنگ پیش ببرد.
به گفته لیلازی، چنین تجربه‌ای نشان می‌دهد که پلتفرم‌داری صرفاً به ایجاد یک بستر دیجیتال محدود نیست، بلکه به طراحی سازوکاری برای اتصال بازیگران، هماهنگی خدمات و تسهیل تعاملات اقتصادی نیاز دارد. در این رویکرد، ارزش پلتفرم از توانایی آن در گردآوری ظرفیت‌های مختلف و ارائه تجربه‌ای یکپارچه به مشتری شکل می‌گیرد.
بانک‌ها باید از تأمین‌کننده منابع به شریک تجاری تبدیل شوند
محمد صادقی، مدیرعامل شرکت بهسازان ملت، در بخش دیگری از نشست با بررسی الگوی سنتی بانکداری توضیح داد که بانک‌ها در ساختار متداول، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها مانند جمع‌آوری اطلاعات مالی، تصمیم‌گیری اعتباری، تأمین منابع، پرداخت وجه و ثبت عملیات حسابداری را در چارچوب سامانه‌ها و فرایندهای اختصاصی خود انجام می‌دهند. این ساختار در گذشته بخش مهمی از ارتباط مشتری با خدمات مالی را شکل می‌داد، اما گسترش پلتفرم‌های دیجیتال موجب تغییر نحوه ارائه بخشی از این خدمات شده است.
صادقی با اشاره به نمونه پلتفرم‌هایی مانند دیجی‌کالا توضیح داد که بازیگران جدید اقتصاد دیجیتال توانسته‌اند ارتباط میان عرضه‌کنندگان، مشتریان و خدمات مکمل را به شیوه‌ای متفاوت سازمان‌دهی کنند. به گفته او، بانک‌ها در گذشته نقش محوری‌تری در اکوسیستم مالی داشتند، اما توسعه پلتفرم‌ها در ایران و سایر کشورها باعث شده است بخشی از ارتباط مستقیم با مشتریان و مدیریت تجربه دریافت خدمات به بازیگران جدید منتقل شود.
مدیرعامل بهسازان ملت تأکید کرد که در بانکداری سنتی، مشتری معمولاً از طریق شعب یا کانال‌های متعلق به بانک خدمات موردنیاز خود را دریافت می‌کند و قواعد ارائه خدمات نیز عمدتاً از سوی بانک تعیین می‌شود. در این الگو، جذب سپرده و پرداخت تسهیلات بخش مهمی از فعالیت اقتصادی و درآمد بانک را تشکیل می‌دهد. با این حال، ادامه حضور مؤثر در فضای جدید مستلزم آن است که بانک‌ها از نقش صرفاً تأمین‌کننده منابع و تسهیلات فاصله بگیرند و به شرکای تجاری و تسهیل‌کنندگان فعالیت کسب‌وکارها تبدیل شوند.
صادقی، حرکت از مدل درآمدی متکی بر حاشیه سود سپرده و تسهیلات به سمت مشارکت راهبردی با سایر بازیگران بازار را از الزامات این تحول دانست. از نگاه او، بانک‌ها می‌توانند با استفاده از منابع مالی، اعتبار و ارتباطات خود، در ایجاد زنجیره‌های ارزش جدید مشارکت کنند و به‌جای محدود شدن به ارائه یک خدمت مشخص، در توسعه فعالیت اقتصادی مشتریان و شرکای تجاری نقش داشته باشند.
پلتفرم‌ها بدون مالکیت تمام دارایی‌ها ارزش اقتصادی ایجاد می‌کنند
صادقی برای توضیح تفاوت میان مدل‌های سنتی و پلتفرمی، به مقایسه تاکسی‌های تلفنی با پلتفرم‌های حمل‌ونقل مانند اوبر، اسنپ و تپسی پرداخت. او توضیح داد که در مدل سنتی، ارائه‌دهنده خدمت باید ساختاری برای دریافت درخواست، شناسایی و معرفی راننده و هماهنگی سفر ایجاد کند، در حالی که پلتفرم‌های دیجیتال با فراهم کردن بستر ارتباط مستقیم میان عرضه‌کننده و متقاضی، شکل تازه‌ای از ارائه خدمات را به وجود آورده‌اند.
به گفته مدیرعامل بهسازان ملت، ویژگی مهم این مدل آن است که پلتفرم برای ایجاد ارزش، لزوماً نیازی به مالکیت تمام دارایی‌های مورد استفاده در فرایند ارائه خدمت ندارد. نقش اصلی آن ایجاد زیرساخت ارتباطی، اعتماد و امکان تعامل میان بازیگران است؛ شرایطی که به عرضه‌کنندگان و مشتریان اجازه می‌دهد در یک بستر مشترک فعالیت کنند.
صادقی این الگو را قابل استفاده در صنعت بانکداری دانست و توضیح داد که بانک‌ها نیز می‌توانند بدون توسعه مستقل تمام اجزای یک خدمت، با مجموعه‌های تخصصی و شرکای راهبردی همکاری کنند. به اعتقاد او، منابع مالی، داده، اعتبار و اعتماد مشتریان از مهم‌ترین ظرفیت‌های بانک‌ها برای حضور در این ساختار هستند و ترکیب این توانمندی‌ها با خدمات سایر شرکت‌ها می‌تواند زمینه شکل‌گیری مدل‌های کسب‌وکار جدید را فراهم کند.
نوسازی معماری فناوری پیش‌نیاز ورود به پلتفرم‌داری است
جهانگیر زین‌الدین، عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا، در ادامه نشست با تمرکز بر الزامات فنی و سازمانی تحول دیجیتال، بر ضرورت شناسایی و برطرف کردن بدهی‌های ساختاری بانک‌ها تأکید کرد. او توضیح داد که این بدهی‌ها تنها به تجهیزات و سامانه‌های فناوری اطلاعات محدود نمی‌شوند و ساختارهای سازمانی، فرایندهای اجرایی و شیوه تصمیم‌گیری نیز می‌توانند مانعی در مسیر نوسازی و توسعه خدمات پلتفرمی باشند.
زین‌الدین با اشاره به تجربه بیش از دو سال فعالیت خود در شرکت تاتا، مدرن‌سازی زیرساخت‌ها و استفاده از پلتفرم‌های ابری را از مراحل مهم تحول سازمانی دانست. به گفته او، افزایش مقیاس فعالیت در سازمان‌های مدرن لزوماً نباید با افزایش متناسب تعداد کارکنان همراه باشد، بلکه طراحی معماری مناسب و استفاده از اتوماسیون می‌تواند امکان مدیریت خدمات گسترده‌تر را با منابع انسانی محدودتر فراهم کند.
عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا برای توضیح این موضوع، به نمونه‌ای از فعالیت فیسبوک در سال ۲۰۱۲ اشاره کرد و گفت این شرکت با وجود مدیریت حدود دو هزار پایگاه داده MySQL، تنها از دو مدیر پایگاه داده استفاده می‌کرد. او این نمونه را نشانه‌ای از ظرفیت اتوماسیون و معماری مناسب برای مدیریت زیرساخت‌های بزرگ دانست.
زین‌الدین همچنین به تجربه توسعه خدمات ابری شرکت‌هایی مانند آمازون، مایکروسافت و گوگل اشاره کرد و توضیح داد که برخی از این زیرساخت‌ها ابتدا با هدف پاسخ‌گویی به نیازهای داخلی شرکت‌ها شکل گرفتند و سپس به خدماتی گسترده برای سایر کسب‌وکارها تبدیل شدند. از نگاه او، بانک‌ها نیز برای حرکت به سمت پلتفرم‌داری باید ظرفیت‌های زیرساختی خود را به‌گونه‌ای توسعه دهند که امکان ارائه خدمات پایدار و مقیاس‌پذیر به بازیگران دیگر فراهم شود.
استفاده از مایکروسرویس‌ها بدون بلوغ فنی می‌تواند مشکلات تازه‌ای ایجاد کند
زین‌الدین در بخش دیگری از سخنان خود به تحول معماری نرم‌افزار از ساختارهای سرویس‌گرا (SOA) و گذرگاه خدمات سازمانی (ESB) به سمت معماری مایکروسرویس اشاره کرد. او تأکید کرد که انتخاب معماری جدید نباید صرفاً براساس روندهای رایج فناوری انجام شود و سازمان‌ها پیش از پیاده‌سازی آن باید از آمادگی فنی و مدیریتی خود اطمینان داشته باشند.
به گفته او، معماری مایکروسرویس در صورت طراحی و اجرای مناسب می‌تواند به انعطاف‌پذیری و توسعه‌پذیری سامانه‌ها کمک کند، اما استفاده نادرست از آن ممکن است پیچیدگی‌های جدیدی در مدیریت سرویس‌ها، ارتباط میان اجزا و نگهداری زیرساخت ایجاد کند. به همین دلیل، تغییر معماری باید در چارچوب نقشه راه مشخص و متناسب با نیازهای واقعی سازمان دنبال شود.
عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا، مشاهده‌پذیری (Observability) را از دیگر الزامات مدرن‌سازی زیرساخت‌های عملیاتی دانست و توضیح داد که سازمان‌ها باید بتوانند رفتار سامانه‌های خود را پایش کنند، گلوگاه‌ها را شناسایی کنند و در زمان مناسب برای رفع مشکلات تصمیم بگیرند. او همچنین بر ضرورت نوسازی هسته بانکداری و استفاده از ظرفیت تحلیلگران کسب‌وکار، معماران نرم‌افزار و تحلیلگران سیستم در این فرایند تأکید کرد.
زین‌الدین با اشاره به قانون کانوی (Conway’s Law)، رابطه میان ساختار سازمانی و معماری سامانه‌های نرم‌افزاری را مورد توجه قرار داد. به گفته او، نحوه ارتباط و همکاری واحدهای یک سازمان می‌تواند بر ساختار سیستم‌هایی که توسعه می‌دهند اثر بگذارد. بنابراین، اصلاح معماری فناوری بدون بازنگری در فرایندهای سازمانی و روابط میان تیم‌ها، لزوماً به تحول پایدار منجر نخواهد شد.
طراحی محصول باید از نیاز واقعی مشتری آغاز شود
زین‌الدین در ادامه بر ضرورت تدوین نقشه راه کلان معماری یا Grand Design تأکید کرد و توضیح داد که تغییرات فنی، ساختاری و اجرایی باید در چارچوب برنامه‌ای هماهنگ دنبال شوند. از نگاه او، یکی از تغییرات ضروری در این مسیر، عبور از طراحی محصول براساس تشخیص صرف سازمان و حرکت به سمت شناسایی و اعتبارسنجی نیاز واقعی مشتریان است.
او برای توضیح این تفاوت به دو رویکرد Push و Pull اشاره کرد. در مدل نخست، سازمان ابتدا محصولی را طراحی می‌کند و سپس تلاش می‌کند آن را به بازار عرضه کند، اما در رویکرد دوم، نیاز مشتری شناسایی می‌شود و طراحی محصول بر مبنای آن صورت می‌گیرد. به اعتقاد زین‌الدین، الگوی پلتفرمی باید بر شناخت نیاز مشتری و امکان مشارکت او در فرایند شکل‌گیری خدمت استوار باشد.
عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا همچنین به ظرفیت ابزارهای کم‌کد و بدون‌کد (Low-code و No-code) و بازارگاه‌های رابط برنامه‌نویسی (API Marketplace) اشاره کرد. او توضیح داد که ارائه اجزای نرم‌افزاری آماده می‌تواند امکان اتصال سرویس‌ها، طراحی گردش کار و خودکارسازی فرایندهای کسب‌وکار را برای توسعه‌دهندگان و سایر کاربران فراهم کند.
به گفته زین‌الدین، در چنین ساختاری مشتری یا شریک تجاری می‌تواند با استفاده از قابلیت‌های موجود، بخش‌هایی از خدمت موردنیاز خود را طراحی و ترکیب کند. این رویکرد جایگاه مشتری را از دریافت‌کننده نهایی محصول به یکی از مشارکت‌کنندگان در فرایند شکل‌گیری و توسعه آن تغییر می‌دهد.
پلتفرم‌داری به استانداردهای مشترک و مشارکت دوطرفه نیاز دارد
امیررضا لیلازی در ادامه نشست با تأکید بر اهمیت هماهنگ‌سازی یا ارکستریشن (Orchestration)، توضیح داد که شکل‌گیری یک اکوسیستم کارآمد به وجود سازوکارهایی برای ارتباط و تعامل میان بازیگران مختلف وابسته است. در چنین ساختاری، پلتفرم باید بتواند خدمات، داده‌ها و ظرفیت‌های مجموعه‌های گوناگون را در چارچوبی مشخص با یکدیگر هماهنگ کند.
به اعتقاد لیلازی، مشتری در مدل پلتفرمی صرفاً دریافت‌کننده خدمت نیست و می‌تواند به‌عنوان شریک اکوسیستم نیز حضور داشته باشد. در این الگو، طرف‌های مختلف امکان ارائه و دریافت رابط‌های برنامه‌نویسی، تبادل اطلاعات، ثبت نیازها و ارائه پیشنهادهای جدید را خواهند داشت و رابطه میان بانک، مشتری و شرکای تجاری از یک ارتباط یک‌طرفه به تعاملی مستمر تبدیل می‌شود.
مدیرعامل هلدینگ بهسازان فردا بر ضرورت وجود استانداردها، چارچوب‌های مشترک و روش‌های اجرایی مناسب برای تحقق چنین همکاری‌هایی تأکید کرد. او محدودیت‌های مقرراتی، اختلاف دیدگاه میان سازمان‌ها و ساختارهای جزیره‌ای را از موانع مهم توسعه اکوسیستم‌های مشترک دانست و توضیح داد که صرف دسترسی به فناوری، بدون شکل‌گیری همکاری واقعی میان مجموعه‌ها، برای موفقیت پلتفرم‌داری کافی نیست.
لیلازی همچنین استفاده از ظرفیت راهکارها و اجزای آماده موجود را به‌جای توسعه مستقل تمام امکانات از نقطه آغاز، مورد توجه قرار داد. از نگاه او، همکاری میان بانک‌ها و سایر شرکت‌ها می‌تواند ضمن کاهش فعالیت‌های تکراری، زمینه ارائه خدمات ترکیبی و پاسخ‌گویی بهتر به نیاز مشتریان را فراهم کند.
داده، اعتبار و اعتماد از ظرفیت‌های اصلی بانک‌ها هستند
محمد صادقی در بخش دیگری از نشست به نقش داده در توسعه بانکداری پلتفرمی پرداخت و توضیح داد که اطلاعات مشتریان، تراکنش‌ها، فروش، پشتیبانی و سایر فعالیت‌های اقتصادی در بسیاری از سازمان‌ها به‌صورت پراکنده نگهداری می‌شوند و عمدتاً برای تهیه گزارش از عملکرد گذشته مورد استفاده قرار می‌گیرند. به اعتقاد او، این رویکرد باید تغییر کند و داده‌ها به‌عنوان دارایی‌هایی ارزش‌آفرین در فرایند طراحی و توسعه خدمات مورد توجه قرار گیرند.
مدیرعامل بهسازان ملت، استفاده از داده برای شناخت نیاز مشتری و ارائه خدمات در زمان مناسب را یکی از ظرفیت‌های مهم بانک‌ها دانست. او در همین زمینه به مفهوم «لحظه ارائه خدمت» یا Moment of Service اشاره کرد و توضیح داد که سازمان باید بتواند متناسب با موقعیت و نیاز مشتری، خدمت مناسب را در زمان و مکان موردنیاز در اختیار او قرار دهد.
صادقی با تأکید بر ارزش داده، اعتبار و اعتماد مشتریان توضیح داد که بانک‌ها از ظرفیت‌هایی برخوردارند که هنوز به شکل مطلوب در توسعه خدمات جدید مورد استفاده قرار نگرفته‌اند. او با اشاره به تجربه برخی کشورهای اروپایی و اقتصادهایی مانند کانادا، آمریکا و استرالیا، نقش ابزارهای اعتباری و نظام‌های اعتبارسنجی را در تسهیل خرید کالا و تأمین مالی مشتریان مورد توجه قرار داد.
به گفته او، اعتماد و اعتبار می‌توانند زمینه شکل‌گیری روابط تجاری و استفاده از منابع مالی را فراهم کنند و بانک‌ها قادرند با تکیه بر این ظرفیت‌ها، در توسعه خدمات و مدل‌های جدید کسب‌وکار مشارکت داشته باشند. صادقی با اشاره به سابقه ۲۹ساله فعالیت خود در صنعت بانکداری، بر ضرورت فرآوری داده‌ها و ایجاد هسته‌ای یکپارچه و ریزدانه از خدمات بانکی تأکید کرد؛ ساختاری که امکان دسترسی، ترکیب و ارائه قابلیت‌های مختلف را فراهم کند.
از نگاه مدیرعامل بهسازان ملت، هسته‌های بانکی موجود در شکل فعلی لزوماً پاسخ‌گوی تمام نیازهای جدید نیستند و برای حرکت به سمت پلتفرم‌داری باید در نحوه مدیریت داده‌ها و ساختار خدمات پایه بانکی بازنگری شود.
تیم‌های چابک باید اختیار بیشتری برای تصمیم‌گیری داشته باشند
جهانگیر زین‌الدین در ادامه نشست، تغییر ساختار تیم‌ها و نحوه تصمیم‌گیری را یکی دیگر از پیش‌نیازهای تحول پلتفرمی معرفی کرد. او بر ضرورت تشکیل تیم‌های میان‌رشته‌ای (Cross-functional) تأکید کرد و توضیح داد که برای توسعه چابک محصولات، باید متخصصان حوزه‌های مختلف در قالب تیم‌هایی مشترک فعالیت کنند و اختیار کافی برای مدیریت مسئولیت‌های خود داشته باشند.
زین‌الدین با اشاره به مفهوم تیم‌های خودمدیریت‌شونده (Self-managed) توضیح داد که این گروه‌ها باید بتوانند بخش مهمی از تصمیم‌های اجرایی را درون تیم اتخاذ کنند و برای هر اقدام ناچار به عبور از لایه‌های متعدد تأیید سازمانی نباشند. به اعتقاد او، افزایش تعداد سطوح تصمیم‌گیری می‌تواند سرعت پاسخ‌گویی به نیاز بازار را کاهش دهد و مانعی در مسیر توسعه محصولات جدید ایجاد کند.
عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا همچنین به وضعیت شرکت‌هایی اشاره کرد که بانک‌ها با هدف توسعه فعالیت‌های نوآورانه تأسیس می‌کنند، اما در عمل اختیار اجرایی کافی در اختیار آن‌ها قرار نمی‌دهند. او این وضعیت را به فرزندی تشبیه کرد که خانواده اجازه استقلال را به او نمی‌دهد و تأکید داشت که شرکت‌های وابسته باید در کنار رعایت الزامات نظارتی بانک، از آزادی عمل متناسب با مأموریت خود برخوردار باشند.
زین‌الدین هشدار داد که تبدیل شرکت‌های فناوری وابسته به بانک‌ها به مجریان صرف سفارش‌ها، می‌تواند ظرفیت نوآوری آن‌ها را محدود کند. از نگاه او، این مجموعه‌ها باید علاوه بر اجرای فعالیت‌های محول‌شده، امکان ارائه پیشنهاد، مشارکت در طراحی راهکار و تصمیم‌گیری درباره توسعه محصولات را داشته باشند.
محصول‌محوری باید جایگزین نگاه صرفاً پروژه‌ای شود
زین‌الدین در بخش پایانی سخنان خود به تفاوت میان پروژه‌محوری و محصول‌محوری پرداخت و توضیح داد که تحویل موفق یک پروژه، لزوماً به معنای ایجاد ارزش برای بانک یا مشتری نیست. ممکن است پروژه‌ای مطابق برنامه اجرا شود، اما خروجی آن قابلیتی باشد که کاربران نیازی به آن ندارند یا در محصول نهایی استفاده مؤثری از آن نمی‌شود.
او این وضعیت را نمونه‌ای از ایجاد قابلیت‌های بدون استفاده دانست و تأکید کرد که در رویکرد محصول‌محور، معیار موفقیت باید میزان ارزشی باشد که محصول برای مشتری و سازمان ایجاد می‌کند. در چنین ساختاری، تیم توسعه باید نسبت به نتیجه فعالیت خود احساس مالکیت داشته باشد و موفقیت محصول را بخشی از مسئولیت خود بداند.
عضو هیئت‌مدیره شرکت تاتا برای تشریح این موضوع به تجربه فعالیت در یک بانک نیوزیلندی و توسعه خدمات بانکداری موبایلی اشاره کرد و مفهوم Feature Bloat را مطرح کرد؛ وضعیتی که در آن، قابلیت‌های متعدد به‌تدریج به یک محصول اضافه می‌شوند و در نهایت، پیچیدگی محصول افزایش می‌یابد و استفاده از آن برای مشتری دشوارتر می‌شود.
به گفته زین‌الدین، افزایش تعداد قابلیت‌ها بدون توجه به نیاز واقعی کاربران می‌تواند محصول را از هدف اصلی خود دور کند و حتی امکان ارائه تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده را کاهش دهد. بنابراین، ارزیابی موفقیت بانک‌ها در توسعه خدمات دیجیتال نباید تنها بر تعداد پروژه‌های تحویل‌شده یا امکانات نرم‌افزاری جدید متمرکز باشد، بلکه لازم است کیفیت تجربه مشتری و ارزش اقتصادی و عملیاتی حاصل از محصول نیز مورد توجه قرار گیرد.
گذار به پلتفرم‌داری به تحول هم‌زمان فناوری و مدل کسب‌وکار وابسته است
مجموع دیدگاه‌های مطرح‌شده در نشست «از بانکداری تا پلتفرم؛ پیچ‌وخم‌های مسیر پیش‌رو» نشان داد که حرکت بانک‌ها به سمت مدل‌های پلتفرمی، فرایندی فراتر از توسعه نرم‌افزارها و ایجاد کانال‌های جدید ارائه خدمات است. این تحول به تغییر نگرش سازمان نسبت به مشتری، بازنگری در نقش بانک در زنجیره ارزش و شکل‌گیری همکاری میان شرکت‌ها و بازیگران مختلف اقتصادی نیاز دارد.
سخنرانان این نشست بر اهمیت نوسازی زیرساخت‌های فناوری، اصلاح معماری سامانه‌های بانکی، استفاده از داده به‌عنوان دارایی ارزش‌آفرین و توسعه خدمات متناسب با نیاز واقعی مشتریان تأکید کردند. در کنار این موضوعات، کاهش ساختارهای جزیره‌ای، استانداردسازی ارتباط میان بازیگران، افزایش اختیار تیم‌های توسعه و حرکت از پروژه‌محوری به محصول‌محوری نیز از الزامات مهم تحقق بانکداری پلتفرمی معرفی شد.
برآیند این نشست بر ضرورت ایجاد هماهنگی میان سه حوزه فناوری، ساختار سازمانی و مدل کسب‌وکار متمرکز بود. در چنین رویکردی، بانک‌ها می‌توانند با استفاده از ظرفیت‌های خود در حوزه داده، منابع مالی، اعتبار و اعتماد، به‌جای توسعه مستقل تمام خدمات، در کنار شرکای تجاری و فناوری به خلق ارزش مشترک بپردازند. تحقق این هدف به توانایی بانک‌ها در شناخت نیاز مشتری، فراهم کردن زیرساخت‌های انعطاف‌پذیر و ایجاد ساختارهایی وابسته است که همکاری و نوآوری را در تمام مراحل طراحی و ارائه خدمت امکان‌پذیر کنند.
